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Nuova classe dirigente e personale più motivato, la ricetta per far rinascere Napoli

DiRed Viper News Manager

Ago 26, 2021

Il dibattito sull’elezione del nuovo sindaco di Napoli, a poco più di un mese dal voto, appare piuttosto limitato nei contenuti: ci si concentra quasi esclusivamente sulla composizione delle liste elettorali e sui conflitti personali che fanno audience, ma scarse appaiono, da parte dei candidati, le proposte concrete su come gestire un ente gravemente disastrato sul piano finanziario, tema assolutamente decisivo affinché il nuovo sindaco eletto e la sua giunta non abbiano le mani legate, e ormai impoverito delle sue risorse migliori in termini di uomini, per effetto del pensionamento di alcuni tra i suoi migliori dirigenti.

Tuttavia, qualsiasi progetto di riforma della macchina comunale non può prescindere da interventi di ridefinizione della pianta organica comunale e dei relativi processi amministrativi. Rispetto a dieci anni fa, al momento dell’insediamento della giunta “arancione”, il personale del Comune di Napoli ha subìto un radicale taglio a causa dei pensionamenti: da circa 12.500 unità del 2011 è infatti passato a poco meno della metà, se si considerano circa 4.500 dipendenti a tempo indeterminato, e a ulteriori 1.500 figure, tra collaboratori e staffisti. Una parte consistente di questa forza-lavoro ha un’età comunque compresa tra i 55 e i 65 anni, mentre le donne, altro dato su cui occorre riflettere se si vuole restituire piena efficacia al funzionamento della macchina comunale, rappresentano circa appena un terzo di tutto il personale in forza all’ente di Palazzo San Giacomo.

Un’ulteriore riduzione di personale, al netto dei risparmi in termini economici, porterebbe tuttavia il Comune di Napoli al collasso in termini di capacità di erogare servizi e di gestire processi oramai sempre più complessi: basti pensare che numerosi servizi alla collettività sono già da tempo in affanno oppure del tutto abbandonati. La possibilità di uscire da questo pericoloso vicolo cieco è data in parte da una rivisitazione delle forze esistenti e dall’implementazione di nuovi processi di integrazione delle risorse esistenti attraverso piani di assunzione mirati alla ricerca di nuove professionalità, efficienti e motivate, oltre che adeguatamente e costantemente formate.

Chiave essenziale per il miglioramento della qualità complessiva dei servizi e della macchina comunale è, tuttavia, anche quella dell’avvio di un processo di informatizzazione pervasivo, pensato e ragionato dalla struttura di vertice dell’ente, d’intesa con i sistemi informativi, mediante un riallineamento delle tecnologie in uso per garantire una veloce transizione verso la completa digitalizzazione dei processi amministrativi, e tale da eliminare in misura massiccia tutti quei numerosi ostacoli fisici e burocratici, nel rapporto con le imprese e i cittadini, che rallentano la produttività ed esasperano tutti coloro i quali devono relazionarsi con l’ente. Il processo di analisi dei fascicoli e i procedimenti dell’ente devono necessariamente dematerializzarsi e, del resto, affidarli a sistemi informatizzati significa anche avere garanzia di trasparenza e, di conseguenza, maggiore efficienza. Occorre seriamente ripensare alla formazione e alla riqualificazione del personale anche mediante programmi formativi “in house” che migliorino gli standards conoscitivi ed arricchiscano le competenze, in collaborazione con le numerose università del territorio, attingendo ad albi di ricercatori e docenti istituiti attraverso avvisi pubblici.

Il funzionario comunale non può limitarsi ad essere un burocrate ma deve avere spirito di iniziativa e capacità di intervento, in linea con una pubblica amministrazione moderna. Va allargato il sistema delle conferenze di servizi nei diversi settori dell’amministrazione con l’obiettivo di introdurre metodi di gestione per obiettivi, con tempi e procedure certe; sviluppando inoltre, in misura più massiccia, logiche di incentivo al merito, allo scopo di diffondere una cultura della responsabilità che sostituisca il concetto di risultato al concetto di mero adempimento burocratico della prestazione lavorativa e, da questo punto di vista, vanno certamente coinvolte le diverse organizzazioni sindacali in una logica di patto di responsabilità i cui primi beneficiari siano gli stessi lavoratori, recuperando risorse che possano compensare l’impegno e i sacrifici, anche in termini di salario.

È necessario migliorare la qualità degli uffici anche periferici che sono a diretto contatto con la cittadinanza, investendo e valorizzando il personale, anche con una più equa ridistribuzione del salario accessorio. Occorre rivedere le piante organiche dei dipendenti comunali e adeguarle alle reali esigenze, creando spazi per nuove assunzioni, rese possibili anche dalle misure di contenimento del debito di questi anni e di valorizzazione delle competenze. Occorre prevedere concorsi pubblici per rinnovare la dirigenza e adeguare le competenze anche in termini di recupero di capacità progettuali: l’ultimo concorso del 2011 ha portato ad un rinnovamento di numerose categorie (ingegneri, informatici, tecnici) ma anche le aziende partecipate soffrono la presenza di personale anziano, che va peraltro assottigliandosi, e vanno implementate misure di rafforzamento necessarie a garantire un efficientamento complessivo dei servizi agi utenti.

In questo quadro, occorre dare ulteriore impulso alle misure di contrasto ai fenomeni corruttivi previste dalla normativa nazionale. In particolare, l’adozione di sistemi di rotazione del personale, in primo luogo dei dirigenti e dei dipendenti con funzioni di particolare responsabilità, va finalizzata a scongiurare il consolidarsi di “posizioni di privilegio” nella gestione delle attività più delicate, evitando, a tal fine, che un medesimo soggetto si occupi per prolungati periodi di tempo della stessa natura di attività/procedimenti e si relazioni sempre con gli stessi utenti. La giunta uscente, in esecuzione del Piano triennale di prevenzione della corruzione, ha approvato i criteri e le linee guida per l’attuazione della misura della rotazione del personale e successivamente, il direttore generale, con una disposizione del 5 luglio 2019 ne ha previsto l’aggiornamento a seguito della riorganizzazione dell’ente: l’effettiva realizzazione di tali misure, prevista da specifiche disposizioni dirigenziali, va rafforzata non soltanto a livello centrale, ma in tutti quei servizi dove maggiore è il rapporto relazionale con l’utenza e dove più frequenti sono i rischi di un consolidamento di rendite di posizione e tuttavia, senza l’immissione in ruolo di nuove risorse non può avere alcuna concreta efficacia.

Se, infatti, l’obiettivo finale deve essere quello di assicurare il coinvolgimento anche delle strutture operanti in settori meno esposti al rischio di corruzione, al fine di evitare l’avvicendamento fra le stesse persone nei settori più delicati, si tratta dunque di mettere mano alla struttura amministrativa, di ripensarne l’organizzazione e la struttura, operando anche una revisione complessiva della pianta organica analizzando i settori ove più scoperti risultando i servizi al cittadino ovvero dove irrazionalmente siano allocate risorse utilizzate in altri servizi, allo scopo di rendere più snelle le procedure decisionali. Senza questi interventi, assolutamente prioritari, qualsiasi discorso sul programma della nuova giunta che verrà, si rivelerebbe del tutto velleitario, scontrandosi poi, all’atto pratico, con resistenze interne ovvero con l’incapacità di realizzarli per carenza di risorse all’altezza di un ambizioso processo di riorganizzazione, che un’amministrazione virtuosa e che voglia restituire competitività all’ente comunale, non può trascurare, recuperando spazi ad una gestione ordinaria efficiente, piuttosto che affidarsi ad improbabili “rivoluzioni”.

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